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ISSNe 2445-365X | Depósito Legal AB 199-2016

AÑO V - Nº 18 - JUNIO 2020

tores de su producción (primero los

estudiantes y después toda la comu-

nidad social y económica que se ve

influida por el proceso formativo).

Antecedentes

legislativos

La sucesión de leyes educativas de

fines de siglo XX y principios del XXI

han ido incrementando la demanda

de calidad en el sector educativo y de

su evaluación. Desde la “intención”

de mejorar el rendimiento y calidad

del sistema la Ley de 1970 (LGE),

pasando por la exigencia de “requi-

sitos mínimos” de enseñanzas con

garantía de calidad de la Ley orgánica

de 1980 (LOECE), y la “obligación”

de la administración educativa y los

órganos de gobierno de cada centro

para velar por la mejora de la calidad

de la Ley orgánica 8 de 1985 (LODE),

hasta la “atención prioritaria” a los

factores que favorezcan la calidad,

entre los que sitúa la evaluación del

sistema educativo, con la Ley orgáni-

ca de 1990 (LOGSE).

Estas intenciones previas se mate-

rializan, con la Ley orgánica de 1995

(LOPEG), en la creación del Instituto

Nacional de Calidad y Evaluación, al

que se encomienda la evaluación ge-

neral de la calidad del sistema educa-

tivo y del trabajo de los profesores.

En la Ley orgánica de 2006 (LOE) se

propone el establecimiento de pla-

nes para la evaluación de la función

docente, diseñados por las adminis-

traciones educativas con la partici-

pación del profesorado y de accio-

nes destinadas a fomentar la calidad

de los centros docentes.

La vigente Ley de 2013 (LOMCE) lle-

ga más allá que las precedentes en la

demanda de calidad y evaluación de

la misma. Su artículo 67 determina

que las exigidas acciones de calidad

educativa partirán de una conside-

ración integral del centro, que podrá

tomar como referencia modelos de

gestión reconocidos en el ámbito

europeo, y habrán de contener la

totalidad de las herramientas nece-

sarias para la realización de un pro-

yecto educativo de calidad. Para ese

fin, los centros habrán de contar con

una planificación estratégica con los

objetivos perseguidos, los resultados

a obtener, la gestión a desarrollar con

medidas para lograr los resultados,

así como el marco temporal y la pro-

gramación de actividades. Además,

la realización de las acciones de ca-

lidad estará sometida a rendición de

cuentas por el centro docente.

Desarrollo práctico

Desde la docencia cotidiana, es po-

sible no ser consciente de la necesi-

dad de herramientas de gestión para

alcanzar estos elevados objetivos, o

de su indispensable aportación para

cuando estas se han alcanzado, pero

negar esto es inútil. La nostalgia de

creer que “las cosas funcionaban

mejor antes, sin estas exigencias”

puede ser cierta contemporalizada

en un tiempo pasado pero ahora se

torna imposible de aceptar en un

entorno complejo como el actual.

Cidad (2004) recuerda esos tiempos

pasados como los de una clientela

(alumnado) relativamente abundan-

te y cautiva, lo que puede explicar un

escaso interés de algún profesional

veterano en aceptar nuevas técnicas

de gestión organizativa, o incluso

pedagógicas dentro del aula, como

señalan Senlle y Gutiérrez (2005).

Estudios como el de Arribas y Martí-

nez-Mediano (2017) concluyen que

existe una relación entre la implanta-

ción de la adaptación del SGC ISO en

los centros educativos y la mejora

de su organización escolar y resul-

tados. También existen autores crí-

ticos con la adaptación de sistemas

con origen en el contexto empresa-

rial, como Díaz (2013), argumentan-

do que la certificación busca rotular

las diferentes instituciones educati-

vas dinamizando una competencia

desmedida que perjudica particular-

mente los propósitos educativos.

Pero la evaluación del resultado

en cada centro ha de ser llevada a

cabo tras un histórico de tiempo

suficiente, porque la inicial

obtención de rápidos resultados

positivos, con un incremento de la

productividad (más actividad, más

comunicaciones, más reuniones…),

al margen del acierto o desacierto del

diseño del sistema adoptado, puede

ser un espejismo basado en el efecto

Hawthorne

1

, que tarde o temprano

devolverá a la organización a su

verdadera naturaleza. De hecho, los

teóricos de su inserción en la gestión

de los centros proponen estos se

introduzcan de forma prudente,

clara y progresiva.

1

Modificaciones del comportamiento

individual y colectivo producidas por el

conocimiento de la implantación de un

sistema de control en una organización.

Identificadas en los experimentos lleva-

dos a cabo por Elton Mayo (entre 1924

y 1932), y estudiados y divulgados, en

1955, por Henry A. Landsberger.

Adquiere, por tanto, una importancia

suprema el mismo sistema de pla-

neamiento, así como el de posterior

control de su ejecución y su propio

control. Este es el fundamental y