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ISSNe 2445-365X | Depósito Legal AB 199-2016
AÑO V - Nº 18 - JUNIO 2020
tralizada para una eficaz gestión) en
administración y secretaría. Pero, a
mayores de estos, hay otra gran can-
tidad de documentación, redactada y
gestionada por áreas de trabajo, en
formato papel y/o digital, que no se
archiva y custodia de forma centra-
lizada, sino en los departamentos,
tutorías, coordinaciones, equipos…
etc. Esto supone, en cada organiza-
ción, a los tres años de obligado ar-
chivo y custodia, la existencia de tres
mil, cinco mil, o más, documentos
que deberían de estar correctamente
identificados y archivados, de modo
centralizado si ha de ser eficaz, du-
rante al menos ese período trienal.
Esa correcta identificación y
archivado lo ha de ser sobre ese
mínimo plazo, para contar con un
histórico que sirva de utilidad en
las autoevaluaciones de éxito en
el desempeño, la identificación de
puntos débiles y las propuestas de
mejoras de futuro. Si ese histórico
no existe, perdemos la perspectiva
para su análisis, como bien apuntan
Villa, Troncoso y Díez (2015).
A la dificultad inherente a ello se
suma otra propia de estos tiempos,
que es la convivencia (sino dualidad)
del formato papel y el formato digi-
tal, lo que hace más necesario un
coherente, claro y riguroso sistema
de tramitación, archivo, custodia y
evaluación (y no solo de redacción).
El gran desacierto
(y origen de las
resistencias y decepciones que el
nuevo sistema de gestión trae con-
sigo)
es que
, bien por la urgencia en
su implantación, bien por la escasez
de esfuerzo en su diseño y adapta-
ción, bien por la equivocada idea de
“una futura y continua mejora”,
el
sistema se suele colocar “enci-
ma” de las actividades ordinarias
y extraordinarias que cada centro
venía realizando
. Posiblemente
no se organizan nuevamente todas
ellas, sino una parte. Pero, en todo
caso, no se suelen imbricar con las
anteriores actuaciones, sino que se
superponen a estas. Resulta inme-
diato pensar que, si un SGC optimi-
za y acerca a su máximo el grado de
éxito en la actuación de una organi-
zación, éste se implante en todas (o
casi todas) las actividades, principal
y secundarias, de la misma. Pero en
cualquier caso, al menos, la cone-
xión entre la parte prexistente y la
implantada debería de ser el primero
de sus objetivos, y el resultado de
este primero objetivo, el más cerca-
no a la excelencia perseguida.
Un nuevo sistema de gestión habría
de adaptarse y optimizar aquellos
procederes en los que puedan existir
(por rutina o dejadez) movimientos
ineficaces o mejorables, pero tam-
bién mantener, cuidar, incorporar o
reforzar, todos aquellos que ya son
fundamentales, acertados o capita-
les de esa organización. De no ha-
cerse de este modo, parece obvio
que pensar que no se trabajaría en la
dirección de la optimización, sino en
la de la probable desarticulación, o
incluso contradicción. La imposición
de un estándar a golpe de mimética
traslación de unos preceptos (por
evitación o postergación de aquello
que es complejo o conflictivo) cons-
tituye, como se dijo, el primer error
y una neonata eficacia.
La lógica impone que un intento de
mejora del funcionamiento de una
organización, debiera de pasar por
una ineludible y profunda etapa pre-
via de análisis de los procedimien-
tos y actuaciones prexistentes, en la
búsqueda de puntos fuertes y débi-
les, cuestiones y aspectos a corregir,
modificarlos o sustituir.
El camino gradual sería, una vez con-
vencido el Equipo Directivo, trasladar
la idea al Claustro y al Consejo Escolar
y crear un Equipo de Evaluación que
recibiera una formación adecuada en
el trabajo a realizar (…). Y elaborar un
listado de áreas de mejora. Elegir unos
criterios para priorizarlas y establecer
una relación ordenada de esas áreas
(López y Ruiz, 2004).
La solución a una avería o mal fun-
cionamiento de un componente
de un automóvil jamás pasa por la
adquisición de un nuevo compo-
nente que se acopla superpuesto
al conjunto de la mecánica existen-
te. Siempre es objeto de una etapa
de diagnóstico absolutamente in-
dividualizado del funcionamiento
conjunto y por partes del sistema
mecánico, en la procura de localizar
puntos fuertes, débiles o inertes. Y
tras el diagnóstico, la sustitución
(que no agregación) de aquellos
componentes susceptibles de ello
(además de las pertinentes pruebas
de funcionamiento antes de iniciar
su uso cotidiano).
La celeridad en la implantación y,
peor todavía, en su evaluación de-
berían de ser siempre aspectos a
evitar. Esto ya fue mencionado por
un autor crítico con los SGC, Sarzu-
ri-Lima (2014), que afirmaba que en
el caso de la evaluación de progra-
mas educativos muchas veces este
proceso suele realizarse antes de su
implementación o en el diseño del
programa.
Entonces, ¿qué significa esto? Que
es imprescindible un SGC para la
actividad de implantación de un SGC
(o quien revisa al revisor).
Cómo estamos
Un Sistema de
Gestión de la Ca-
lidad
, de los habitualmente implan-
tados, tiene cuatro aspectos en los
que parece basar todo su empeño.
El análisis individualizado de cada
uno de estos deja en evidencia la
eficacia de una directa y literal apli-
cación.
Estos cuatros aspectos, y su análi-
sis, es el siguiente:
1) La sistematización de un eleva-
do número de procederes (a modo
de encadenado de trámites y docu-
mentos).
Esto, en principio y sobre el papel,
debería de ser siempre positivo. Pero
la realidad es que, con el tiempo, es
también causante de errores y pará-
lisis. Esto se argumenta mediante un
examen de la diferente naturaleza de
cada proceder. Existen algunos que
pueden fácilmente ser sistematiza-