RDD-N18-Junio-2020

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ISSNe 2445-365X | Depósito Legal AB 199-2016
AÑO V - Nº 18 - JUNIO 2020
único objetivo de este artículo. El de
exponer la hipótesis de que el éxito y
fracaso (que planea sobre esta cues-
tión en muchos centros educativos
con un sistema de gestión de calidad
implantado, en adelante SGC) no ra-
dica tanto en el sistema elegido, ni
en el cuidado seguimiento de dece-
nas de directrices para guiar la actua-
ción de cada implicado, sino en la
lógica, la coherencia, la adaptación
y, sobre todo, la proporcionalidad
del sistema diseñado e implantado.
El error del primer paso es el fracaso
del camino a recorrer.
Los legisladores y redactores de las
normativas, al margen de los proce-
sos de elaboración de borradores,
exposición pública o estudio de las
enmiendas, solo las escriben una vez,
y una vez escritas, pasan a ser patri-
monio y cotidianeidad de los legisla-
dos y normativizados. Cada acierto
o error que contengan se repetirán
en infinidad de ocasiones y condi-
cionarán la actividad de individuos y
grupos durante tiempo. Un descuido
menor puede ser un gran perjuicio.
La responsabilidad del diseñador
de un proceder colectivo es, en una
mayoría de los casos, superior al de
cualquier ejecutor. Por este motivo,
el alumbramiento de leyes, normas o
instrucciones, y el diseño de su apli-
cación, no deberían de desarrollarse
por el método de prueba y error (en
realidad prueba, error, rectificación
y nueva prueba). Porque la mejora
continua que proponen los SGC no
se puede entender o esconder detrás
de una rectificación continua.
Existen ámbitos sociales y profe-
sionales donde experimentar has-
ta conseguir un resultado positivo
(emendando los fallos) es un acier-
to. En la redacción y aplicación de
normas no sirve acumular errores
sucesivos hasta conseguir un acier-
to, porque las sucesivas opciones,
en vigor durante un tiempo, no
tienen un carácter sucesivo, sino
acumulativo. Se generan, para sus
obligados, una sucesión de casuís-
ticas (a veces contradictorias), que
acaban siendo un problema. De este
modo, el rigor en el desempeño no
es posible o sostenible, y surgen las
dudas, interpretaciones, evasiones
o negaciones. El final de esto es el
descrédito de la norma, de su dise-
ñador o de su ejecutor, algo que ha
de ser evitado a toda costa. Hay que
hacerlo bien, a la primera.
De dónde venimos
La idea que subyace tras el vocablo
latino “qualitas” (con el significado
de propiedad que aporta distinción
a personas o bienes) está presente
a lo largo de toda la historia, con
la genérica acepción de “hacer las
cosas bien”. Existen evidencias de
que el intercambio de bienes o servi-
cios llevó asociada, desde siempre,
una intención de clasificar éstos en
función de su mayor y mejor (o no)
acierto a la hora de cumplir los co-
metidos para los que se creaban. Las
definiciones son muchas ciertamen-
te, pero no hay confusión en lo más
primario y común de esa cualidad.
La calidad reside, en mayor o menor
grado, en lo que está bien hecho.
Desde fines de siglo XIX, primero en
, las organizaciones producti-
vas piensan acerca de ese “bienha-
cer”, aunque inicialmente solo sobre
el producto terminado, sin tener en
cuenta la satisfacción de las expec-
tativas de quien lo recibe (control de
calidad). Es posteriormente, en Ja-
pón, cuando se produce la eclosión
de los múltiples y modernos siste-
mas de gestión de la calidad, la bús-
queda de cero defectos o la exce-
lencia productiva. Estos conceptos
e intenciones han evolucionado del
control del resultado al control del
proceso que conduce al resultado,
y sus distintos estándares y mode-
los se replican por todo el mundo.
La intención es controlar la calidad
del proceso de producción, con idea
de que eso garantizará un elevado
nivel de calidad de lo producido. Al
respecto de ello, existe un mayori-
tario consenso para basar el control
de los métodos de producción en el
modelo del ciclo PDCA2 .
2 Ciclo de William E. Deming, conoci-
do como PDCA (Plan-Do-Check-Act)
o, en español, PHVA (Planificar-Ha-
cer-Verificar-Actuar). Atribuido origi-
nalmente a las teorías organizativas de
su mentor W.A. Shewhart.
Estos sistemas de gestión empre-
sarial se han adaptado y extendido
a los ámbitos productivos no em-
presariales. Cualquier proceso de
provisión de un producto (aún los
más complejos o socialmente im-
bricados, como es el de la educa-
ción) puede ser gestionado desde
la idea de la búsqueda de la mayor
calidad. La intención sigue siendo
la misma, producir aquel bien o
servicio del mejor modo posible,
procurando la mayor satisfacción
de todas las partes implicadas en
la producción y recepción del bien.
En el ámbito de la educación y en
el entorno español, los dos siste-
mas de gestión más aceptados son
el derivado de la norma ISO y del
modelo EFQM.