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ISSNe 2445-365X | Depósito Legal AB 199-2016
AÑO V - Nº 18 - JUNIO 2020
Norma ISO yModelo
EFQM
El estándar ISO surge a finales de
los años 70 en el Reino Unido, in-
tentando mejorar la gestión de sus
empresas y teniendo como referen-
cia el admirado “milagro japonés”.
Con esta idea nace el International
Standard Organization y su estándar
de funcionamiento ISO. Una déca-
da más tarde, en Bruselas, nace la
Fundación Europea para la Gestión
de la Calidad, entidad que desarrolla
el modelo de excelencia en gestión y
autoevaluación llamado EFQM.
Centrándose en el primero de ellos,
un SGC contemporáneo
, basado en
la NORMA UNE-EN ISO 9001 que se
desarrolla en la específica NORMA
ISO-21001-2018, de aplicación a la
actividad educativa, implantado en
un centro de enseñanza no universi-
taria,
suele contemplar un proceso
estratégico principal, otro operati-
vo y algunos más procesos de apo-
yo
. Resultando un total de unos seis
procesos, sumarían entre todos más
de veinte o veinticinco procedimien-
tos de trabajo. Estos procedimientos
contendrán varios manuales (MC),
las instrucciones de trabajo necesa-
rias (IT) y unos sesenta o setenta do-
cumentos (MD) derivados de ellos.
El proceso estratégico se destina a la
autoevaluación de la misión, visión y
la actuación (derivada de estas) de la
organización, en línea con el princi-
pio de la mejora permanente.
Pero,
también, a la planificación de la
actividad principal (la docencia),
la gestión de las comunicaciones
y de la documentación
. El proceso
operativo se dedica principalmente
a la ejecución de la actividad priori-
taria de la organización (la docencia
y sus actividades auxiliares, incluida
la evaluación académica). La mayor
parte de los procesos de apoyo se
dirigen a la administración de los
recursos (personal, equipamiento
e infraestructura) y alguno de ellos
lo hace exclusivamente a la toma de
datos de toda la actividad y su análi-
sis (feedback).
Los referidos procesos
, por tanto,
se dirigen, sobre todo, a la plani-
ficación de la actividad docente
,
además de a la gestión cotidiana de
ésta y de algunas actividades auxilia-
res (que no aportan igual valor, pero
son imprescindibles). También a la
autoevaluación del éxito de su acti-
vidad, pero entendida de dos modos
diferentes: con respecto a la satis-
facción de los usuarios (internos y
externos) implicados, y con respec-
to a la fidelidad en el seguimiento del
sistema (que se supone que viene a
garantizar la primera).
Suelen quedar fuera de este sistema,
no obstante, muchas actuaciones
(ordinarias o extraordinarias) de la
actividad del centro. En esta situa-
ción está mucha de la tramitación
académica y administrativa desa-
rrollada fuera del aula, por ejemplo,
los procesos de gestión de la oferta
educativa, de personal docente y no
docente, de admisión y matrícula,
de certificación, de titulación, o de
comunicación y promoción exterior.
Algunas de estas actuaciones se
pueden regular parcialmente a tra-
vés de los procedimientos y docu-
mentos de planificación, pero otros
posiblemente no.
Aún, como hemos visto, con im-
portantes actividades de los cen-
tros fuera del SGC, los veintidós
procedimientos, cuatro manuales,
dos instrucciones y sesenta y dos
documentos (con una nomenclatu-
ra individualizada derivada de la es-
tructura del estándar), constituyen
un elevado número de actuaciones,
tramitaciones, registros y contro-
les, derivados del sistema. Pero la
cuantificación real de estos, pasado
un tiempo, es muy superior, porque
muchos de ellos darán origen, a su
vez, a muchas versiones sucesivas
de un mismo documento, con su
correspondiente identificación, no-
menclatura y archivo.
Esto supone que, dependiendo de la
dimensión del centro, pueden exis-
tir, cada curso, quinientos o mil do-
cumentos redactados y circulando
por la estructura del centro, identi-
ficados, archivados y custodiados
(mayoritariamente de manera cen-