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ISSNe 2445-365X | Depósito Legal AB 199-2016
AÑO V - Nº 18 - JUNIO 2020
tado tiempo y energía de la docencia
para cubrir multitud de papeles que
no han tenido utilidad conocida).
Es fundamental, a los efectos de que
un sistema organizativo funcione, que
el componente humano operativo co-
nozca, comprenda y comparta la mi-
sión, la visión, sus estrategias y ob-
jetivos. Y que se acompañe del rigor
en las rutinas (un mínimo exigible, de
orden no negociable), pero también
de un ambiente de libertad y fomento
de la iniciativa en las reflexiones. La
alternativa es la imposición desmoti-
vante de unos trámites formales que
restan recursos (y con ello deprecian)
la calidad de la docencia con una fina-
lidad confusa e inconclusa.
Si la actividad se ve gravada con for-
malidades que la dificultan (sobre
los que no pesa más que la posibi-
lidad de una evaluación coercitiva),
las iniciativas se reducirán, limitán-
dose a menor esfuerzo y riesgo po-
sible. Si la evaluación de la actividad
se limita al de la fidelidad de segui-
miento de las rutinas del sistema de
gestión, los recursos se destinarán
mayoritariamente a los aspectos
formales que lo acrediten.
Perspectivas de futuro
Quizá antes todo fuese más fácil y
sencillo. Todos estamos más cómo-
dos dentro de una aglomeración de
gente presenciando un espectáculo
de pie, antes de que a uno de no-
sotros se le ocurra adquirir ventaja
poniéndose de puntillas. Una vez
que ese gesto se hace mayoritario,
la ventaja desaparece, pero el que no
lo reproduce ese gesto se sitúa en
desventaja. Es obligado optimizar el
empleo de los recursos y maximizar
la calidad del resultado.
Está ya más que asumida la con-
veniencia (sino exigencia del con-
torno) de la tenencia en un centro
educativo de un sistema de gestión
optimizado unitario. Como indica
Marco (2004), las aulas ya no son
reinos de Taifas donde se desarrolla
la acción a espaldas de la comuni-
dad. Pero el éxito de ese sistema,
como se plantea en este artículo, no
depende tanto de la perfección del
sistema elegido como del esfuerzo y
acierto a la hora de implantarlo. Los
modelos más empleados tienen fle-
xibilidad y recursos para tener éxito
en esta empresa, pero el esmero y
la habilidad en la adaptación e im-
plantación es el punto crítico que la
decanta hacia el éxito o el fracaso.
Es preciso entender la gestión como
lo hace Aragón (2004), es decir, como
la conducción hacia el mejor rendi-
miento posible, en una interactuación
recíproca, de los elementos propios
de cualquier organización: personas,
recursos, procesos y resultados, y no
la visión burocrático-administrativa
tradicionalmente practicada.
Como bien indica este autor, la ges-
tión de calidad, o gestión por la exce-
lencia, se caracteriza, de manera es-
pecial, por orientar el funcionamiento
de los centros hacia sus usuarios.
El foco son (deberían ser), siempre,
los usuarios o clientes, y estos clien-
tes son, sobre todo, los alumnos,
pero también los educadores y el
entorno social, no los procesos o los
procedimientos, donde la gestión
entendida como manejo documen-
tal es un reduccionismo burocrático.
El error capital reside en que los re-
cursos destinados a las rutinas sin
valor intrínseco sobrepasan a los
destinados a las actividades con va-
lor, porque eliminan la capacidad crí-
tica sobre el trabajo hecho (como le
sucede a aquel alumno que por una
perniciosa sobrecarga de tareas pier-
de perspectiva o capacidad de ex-
traer valor de entre la hiperactividad).
¿Qué hacer para que eso no ocurra?
Limitar al mínimo posible los recur-
sos detraídos a la actividad prin-
cipal y potenciar su retorno a esta.
¿Cómo hacerlo? Se proponen dos
estrategias:
• Primera estrategia
Las actividades rutinarias (siste-
matizaciones, registros y medi-
ciones) han de ser reducidas so-
lamente a aquellas que tienen una
suficiente trascendencia en el con-
junto de la actividad de la organi-
zación (no hace falta sistematizar,
registrar o medir todo) y estable-
cer procesos mecánicos e infor-
máticos que no precisen apenas
de atención por parte del operario
que las realiza. Es fundamental
identificar aquellas variables que
ofrecen un rendimiento acepta-
ble y descartas las restantes, así
como también (muy importante)
mecanizar estas para ser ejecuta-
das sin casi esfuerzo o esmero.